南京一火灾丈夫火场舍身救妻夫妻相继去世 捐款按比例退回

此後，讓我們更感到幸福的原因不是更多收入，而是更為平等、擁有良好的人際關係以及強大的社會保障。

蘇利文說，「我們認為，這可以代替中國人所提供的東西，成為另一種選擇——如果加上我們的七國集團伙伴將做的事情，總額將達到數百億美元，乃至達到數千億美元。美國國家安全顧問蘇利文（Jake Sullivan）近日在華盛頓的一次會議上表示，拜登將發起一項夥伴關係，涵蓋全球基礎設施、民生健康和數字基礎設施。

G7峰會後，北大西洋公約組織（北約）將於29日至30日在西班牙馬德里召開峰會，首次邀請了日本、韓國、澳大利亞和紐西蘭等亞太地區的國家領袖。七國集團成立於1975年，當時是最富裕國家討論石油輸出國組織（OPEC）有關石油禁運等危機的平台。這項計劃被稱為「重建更美好的世界」（Build Back Better World），也被認為是對拜登全面改革國內經濟的一種宣傳。拜登表示，這是一項價值觀驅動的、高標凖且透明的融資機制，將在氣候、健康、數位化技術和性別平等四個關鍵領域提供支持。中國官方通訊社新華社25日報導指出，美國發起這一倡議的真正意圖是「圍堵中國、遏制中國發展」。

七國集團的領導人將如何討論這些問題成為一大焦點。美國總統拜登（Joe Biden）表示，G7和北約必須團結一致，反對俄羅斯入侵烏克蘭。立刻點擊免費加入會員。

其中一個重要的條件就是市場腹地要大，像是麥當勞或是星巴克等，因為母國的市場夠大，可以讓他們靠單一市場的衆多人口數中，累積相當的資本能量，再擴展到其他海外市場。當消費習慣改變的時候，要再去請這些顧客再回鍋，除非競爭對手的新服務出現狀況，要不然單靠原本店鋪的努力，是要花很大能量才能再換回來，並且請回來後還是會有再流失的風險。為何那時會做這些討論？因為新品牌在初期比較難獲利，所以就會有是不是要把既有品牌先做好，既有品牌也許還有成長空間，是不是要在既有品牌再努力一下等論述。為何要做新事業的基本邏輯 對啊？做的好好的，為什麼要做新事業？ 其實任何事業都會遇到調整、成長、成熟、衰退這四個週期。

那要如何減少這類結果出現呢？當然一開始就獲利就是最理想的，但這並不容易。單一品牌可以闖天下，其實跟市場大小有關係 確實只靠單一品牌創天下的成功案例也不少，像是麥當勞、星巴克等，一個品牌就可以創出百億帝國。

例如王品，到2022年4月為止在台灣有22個品牌，而其中有50%的11個品牌都是在2018年之後所設立的。那市場要怎樣才算大？這個很難說。有趣的是，只要開始賺錢，風向也有可能會大反轉，變成「為何規模擴張的速度怎麼沒快一點？」 所以獲利是減少新品牌前進阻力的重要因素之一。但這也需要某些條件的搭配，單一品牌路線成功的比率才會高。

理由是什麽？因為除非初期沒掌握好擴充不要急的原則，要不然大部份的管理費用應該都會是有限度的固定費用，不至於大幅影響既有品牌的收益。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。但也不是說管理費用可控制，就這樣新品牌越開越多——新品牌在初期最該注意的應該不只是費用，而是管理以及修正的機制。為何不少餐飲服務業跟多年前比，在建立新品牌的態度都變得更積極？無論是以套餐為主，餃子為主，合菜為主的餐飲公司，在這幾年紛紛導入了多樣不同業種的新品牌。

隨著品牌業種，品牌業態的不同，品牌經理人的視野要是侷限在小格局，將會很難客觀的跳脫出既有模式，做出更破天荒的路線修正。所以舊事業到一個階段，都有機會進入到衰退的週期，但也不要擔心，進入到衰退期，透過品牌定位的調整後，還是可以有機會再進入全新的事業週期。

本文經商社男的外食迷宮授權刊登，原文刊載於此 延伸閱讀 疫情期間外送平台業績長紅，為何還要漲價？從日本的例子可看出一些端倪 傳統小吃老店會消失嗎？台灣跟日本一樣逐步面臨「接班人危機」 【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。這個時代，環境的變化要快也會很快，最少要有適合的車子搭，要不然等大家都出發，要再追上就來不及了。

而在這個時候，要是品牌的上層沒有有類似守門人機制的管理總部，去監控各個品牌經理人的策略，守門人除了發問之外，更進階的還要適時的給經理人To Do的建議，沒有這個管理總部機制，將很難全盤管控新事業的動向。顧客會會流失的理由是什麽？ 其實不是你不好，只是顧客的消費習慣改變了。雖然要花不少心血以及時間，新品牌才能真正的在市場落地生根，但當這些投資某天在市場開花結果，除了能為企業帶來獲利外，這應也算另類的社會貢獻，像是最近因為疫情，本來以為在家的選擇不多，但還好有這些新品牌進入市場，讓居家生活也可以跟不同元素的餐點結合，讓生活跟多元與便利。新品牌的管理費用重要嗎？ 品牌變多，管理費用當然也會隨著增加，但管理費用應該不太會變成壓住駱駝的稻草。但要如何才可以說這個市場不小？個人認為人口數要是有達到5000萬人的門檻，單一品牌走天下比較容易，要不然就應該要以多品牌或是多角化經營，才能比較容易達到規模效益雖然要花不少心血以及時間，新品牌才能真正的在市場落地生根，但當這些投資某天在市場開花結果，除了能為企業帶來獲利外，這應也算另類的社會貢獻，像是最近因為疫情，本來以為在家的選擇不多，但還好有這些新品牌進入市場，讓居家生活也可以跟不同元素的餐點結合，讓生活跟多元與便利。

隨著品牌業種，品牌業態的不同，品牌經理人的視野要是侷限在小格局，將會很難客觀的跳脫出既有模式，做出更破天荒的路線修正。其中一個重要的條件就是市場腹地要大，像是麥當勞或是星巴克等，因為母國的市場夠大，可以讓他們靠單一市場的衆多人口數中，累積相當的資本能量，再擴展到其他海外市場。

在前公司曾經跟外籍同事討論過一段有關新品牌的存在意義。所以舊事業到一個階段，都有機會進入到衰退的週期，但也不要擔心，進入到衰退期，透過品牌定位的調整後，還是可以有機會再進入全新的事業週期。

在大部分狀況下，建議出發點都是善意的，但為何會讓他們有這種想法？最直接的原因應該就是新事業沒有獲利。本文經商社男的外食迷宮授權刊登，原文刊載於此 延伸閱讀 疫情期間外送平台業績長紅，為何還要漲價？從日本的例子可看出一些端倪 傳統小吃老店會消失嗎？台灣跟日本一樣逐步面臨「接班人危機」 【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。

然而，並不是每一個進入衰退期的事業都有機會再開創出新的週期，就這樣消失在市場的知名品牌也是存在的。為什麽？理由很簡單，在現在的消費氛圍下，有很高的機會，實體店10%以上的顧客會流到其他原本不在你原本區域，但現在透過電商或是外送進入你地盤的新競爭對手。這個時代，環境的變化要快也會很快，最少要有適合的車子搭，要不然等大家都出發，要再追上就來不及了。Photo Credit: 中央社 內部雜音要先搞定，才能走的久 「不是要反對這個新事業，只是覺得......」這樣的言論是否有似曾相識的感覺？ 在新品牌的發展途中，在組織內部要聽到類似建議的機率是不低的。

當消費習慣改變的時候，要再去請這些顧客再回鍋，除非競爭對手的新服務出現狀況，要不然單靠原本店鋪的努力，是要花很大能量才能再換回來，並且請回來後還是會有再流失的風險。比較務實的做法就是不要擴充太快，初期控制虧損，在小幅虧損中，從部分分類品項中找出獲利方程式，先將這個分類做到獲利之後，累積組織內部的信心，再擴大到其他分類，是減少內部阻力可參考的一個方向。

所以要是你所處的市場腹地不夠大，不選擇多品牌策略，是很難做出規模綜效的。單一品牌可以闖天下，其實跟市場大小有關係 確實只靠單一品牌創天下的成功案例也不少，像是麥當勞、星巴克等，一個品牌就可以創出百億帝國。

挑戰市場潮流成本太高，還是先把部分現有經營資源分配到新品牌，分散資本風險，盡量最大化事業群的可調整幅度，建立靈活的體質。那市場要怎樣才算大？這個很難說。

為何要做新事業的基本邏輯 對啊？做的好好的，為什麼要做新事業？ 其實任何事業都會遇到調整、成長、成熟、衰退這四個週期。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。為何那時會做這些討論？因為新品牌在初期比較難獲利，所以就會有是不是要把既有品牌先做好，既有品牌也許還有成長空間，是不是要在既有品牌再努力一下等論述。但要如何才可以說這個市場不小？個人認為人口數要是有達到5000萬人的門檻，單一品牌走天下比較容易，要不然就應該要以多品牌或是多角化經營，才能比較容易達到規模效益。

理由是什麽？因為除非初期沒掌握好擴充不要急的原則，要不然大部份的管理費用應該都會是有限度的固定費用，不至於大幅影響既有品牌的收益。但這也需要某些條件的搭配，單一品牌路線成功的比率才會高。

而在這個時候，要是品牌的上層沒有有類似守門人機制的管理總部，去監控各個品牌經理人的策略，守門人除了發問之外，更進階的還要適時的給經理人To Do的建議，沒有這個管理總部機制，將很難全盤管控新事業的動向。立刻點擊免費加入會員。

有趣的是，只要開始賺錢，風向也有可能會大反轉，變成「為何規模擴張的速度怎麼沒快一點？」 所以獲利是減少新品牌前進阻力的重要因素之一。那要如何減少這類結果出現呢？當然一開始就獲利就是最理想的，但這並不容易。